Status quo der Hotellerie in Deutschland – nüchterne Bestandsaufnahme nach Revo

Über Wachstum, Pachten und die Notwendigkeit nachhaltiger Geschäftsmodelle

Bild: KI - Status quo der Hotellerie in Deutschland – nüchterne Bestandsaufnahme nach Revo

Die aktuellen Insolvenzen rund um die Revo Hospitality Group sind kein Anlass für Schadenfreude, sondern für eine überfällige, sachliche Analyse. Nicht laut, nicht moralisch, sondern professionell. Die Branche schuldet sich selbst genau das.

Revo ist nicht der Markt – aber ein Symptom

Revo ist kein Abbild der gesamten deutschen Hotellerie. Revo ist ein Sonderfall. Laut übereinstimmenden Medienberichten wuchs die Gruppe innerhalb weniger Jahre von rund 51 auf etwa 250 Hotels in mehreren europäischen Ländern. Die nun angemeldete Insolvenz betrifft rund 140 Gesellschaften. Diese Dimension unterscheidet Revo fundamental von früheren Insolvenzen bei Lindner oder Achat, deren Verfahren abgeschlossen wurden und deren Marken weiter operieren.

Der entscheidende Unterschied liegt im Tempo, in der Komplexität und in der Struktur. Wachstum wurde schneller vollzogen, als Organisation, Controlling und operative Steuerung nachziehen konnten. Multibranding, White-Label-Konzepte und heterogene Portfolios erhöhen nicht nur Chancen, sondern auch Risiken – insbesondere in einem Markt mit steigenden Kosten und schwankender Nachfrage.

Marktumfeld 2024/25: keine Katastrophe, aber kein Rückenwind

Ein Blick auf die Zahlen hilft, Emotionen zu sortieren. Branchenübliche Auswertungen zeigen für 2025 ein klares Bild: Die ersten sechs bis sieben Monate waren in vielen Städten verhalten. Die Belegung lag unter Vorjahr, die ADR stieg nur moderat, der RevPAR blieb regional unter Druck. Ab dem Sommer setzte eine leichte Erholung ein – allerdings ohne echte Dynamik. Parallel stiegen die Kosten weiter: Löhne, Energie, Wareneinsatz, Finanzierung. Margen gerieten unter Druck, unabhängig von Betriebsgröße oder Marke.

Betreiber, Eigentümer und Verantwortung – ein Zusammenspiel

Eine ehrliche Analyse darf nicht beim Betreiber enden. Die Eigentümerseite bleibt zu oft außen vor, insbesondere wenn es um zu hohe Pachten, Renditeerwartungen aus Niedrigzinszeiten und mangelnde Bereitschaft zur partnerschaftlichen Anpassung in Krisen geht.Gleichzeitig liegt die Verantwortung nicht allein beim Immobilieneigentümer. Pachtforderungen sind Teil der Marktwirtschaft. Kritisch wird es dort, wo Betreiber jede Kondition akzeptieren, um Wachstum zu ermöglichen, ohne die langfristige Tragfähigkeit des Modells konsequent durchzurechnen.Nachhaltigkeit in der langfristigen Strategie bedeutet in diesem Kontext, Wachstum nicht als Sprint zu begreifen, sondern als Marathon: tragfähig über Konjunkturzyklen hinweg, finanziell belastbar und operativ so aufgestellt, dass Stabilität wichtiger ist als Geschwindigkeit. Wenn Betriebe operativ sauber geführt werden und dennoch keine nachhaltige EBITDA-Marge erzielen, liegt das Problem häufig im Geschäftsmodell – nicht ausschließlich im Management, aber auch nicht ausschließlich beim Eigentümer.

Marke, Betrieb, Immobilie – sauber trennen

Ein strukturelles Defizit der letzten Jahre liegt in der Vermischung von Rollen. Marke, Betreiber und Immobilie verfolgen unterschiedliche Interessen, werden aber häufig unter einem Dach gedacht. White-Label-Modelle und Multibranding funktionieren nur dann, wenn Governance, Reporting und operative Standards klar definiert sind. Fehlt diese Klarheit, steigt die Anfälligkeit – besonders in wirtschaftlich unsicheren Phasen.

Deutsche Gruppen zeigen, dass Fokus trägt

Der Blick auf etablierte deutsche Hotelgruppen relativiert das Bild. Maritim hat sich über Jahrzehnte auf das Kongress- und Tagungsgeschäft spezialisiert. AHORN Hotels bedienen erfolgreich die Ferienhotellerie im Mittelpreissegment – ein Bereich, den viele meiden, der aber stabil funktioniert. Diese Beispiele zeigen: Nische, Konsequenz und Langfristigkeit schlagen Wachstumsfantasien.

Drei Lehren für die Zukunft

Erstens: Wachstum braucht belastbare Strukturen. Größe ohne Steuerbarkeit ist kein Fortschritt.Zweitens: Eine klare Nische reduziert Risiko und erhöht Stabilität.Drittens: EBITDA ist keine Nebensache, sondern Voraussetzung – Expansion muss sich rechnen, nicht nur gut aussehen.

Politischer Rahmen: Chance nutzen, Realität akzeptieren

Die reduzierte Mehrwertsteuer auf Lebensmittel schafft Spielraum im gastronomischen Bereich. Sie ersetzt jedoch keine betriebliche Disziplin. Preisanpassungen bleiben notwendig, um Qualität zu sichern und Vertrauen zurückzugewinnen – nicht inflationär, sondern nachvollziehbar und transparent.

Fazit

Die Insolvenz von Revo ist kein Beweis für ein Scheitern der deutschen Hotellerie. Sie ist ein Warnsignal. Wachstum ohne Struktur, ohne Kapitaldisziplin und ohne realistische Marktannahmen rächt sich – früher oder später. Die Zukunft gehört nicht zwangsläufig den Größten, sondern denen, die ihr Konzept kennen, ihre Zahlen beherrschen und Partnerschaft über Illusion stellen.

Resilienz in der Hotellerie ist kein Zufall, sondern das Ergebnis von Langfristigkeit, einem nachhaltigen Business Case und der bewussten Priorisierung von Sachlichkeit vor Ego.

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